实施更智能的销售和运营计划的5个关键技巧

自2020年以来，一系列中断阻碍了世界各地公司的顺利运营，使许多公司难以获得所需的零件或向客户提供产品。在可预见的未来，重大的经济不确定性可能会继续存在，商业领袖应该让自己的公司做好准备，更快、更全面地适应不断变化的环境。

根据我作为业务规划和业务运营顾问的丰富经验，我认为最好的方式是通过销售和运营规划（S&OP）。实施这种协作方法有不同的方式，但它们都有助于公司制定全面的长期计划（12至18个月），其中包括并调整商业部门（产品、销售和客户服务）和运营部门的具体目标。我通常建议在实施S&OP时也包括财务（财务规划、预算和成本管理）和全球战略部门，这种方法有时被称为综合业务规划（IBP）。

S&OP是一个迭代过程，因此它会定期纳入利益相关者的新意见，使公司能够快速应对不断变化的环境。我的方法的主要好处之一是它可以使供应与客户需求同步，同时使日常运营与业务目标相匹配。

不断使用新信息进行调整的公司可以在问题发生前发现问题。例如，S&OP可以提醒公司，当他们的常规合作伙伴无法交付产品时，他们可能需要找到替代制造商、供应商或分销商。几年前，我与厄瓜多尔的一家汽车零部件公司合作，该公司购买产品分发给客户。我们开始在从位于中国的供应商那里获得零件时遇到问题。但在S&OP工作过程中，我们已经研究了备用供应商，并在迪拜找到了一家零件分销商。当障碍出现时，我们迅速转向从这个新的来源获得产品，并尽量减少对客户的任何影响。

研究表明，我们的经历并非独一无二。根据麦肯锡公司对170多家公司的评估，与没有有效IBP的公司相比，实施IBP的公司“服务水平高出5至20个百分点，货运成本和资本密集度（总资产除以销售额）低10%至15%，客户交付罚款和销售失误低40%至50%”。优化了IBP流程的公司比没有优化流程的公司生产率高10%至20%，而且他们对破坏性事件的反应迅速有效。

尽管S&OP不是一个新流程，但供应链危机表明，受益于它的公司太少，要么是因为他们没有正确的流程，要么是他们没有最大限度地利用这些流程。在这篇文章中，我分享了我对如何启动或改进S&OP实施的见解，以便您的公司能够应对供应链问题和其他潜在的中断，如货运或货物集装箱限制、自然灾害或IT中断。

为什么S&OP优化现在如此重要

二十多年前，我在为一家化妆品制造商建立生产资源规划流程时被介绍到S&OP。当时，S&OP是一种保持公司目标一致的有效方式，有助于在出现异常问题时提高生产率和减少浪费。如今，在普遍的全球供应链危机之后，S&OP已成为依赖多个供应链流程的企业的必需品。

到目前为止，由新冠肺炎疫情、俄乌冲突、货运价格飙升、集装箱供应有限和其他因素造成的全球供应链中断已基本平息。然而，地平线上总是有未知数。麦肯锡全球研究所的一份报告发现，企业应该“预计每3.7年就会发生持续一个月或更长时间的供应链中断”，这些事件的累计损失可能相当于10年期间一年利润的42%。

今天漫长而复杂的供应链极易受到干扰，包括极端天气事件、恐怖主义或贸易争端。这就是S&OP如此重要的原因。事实上，根据哈克特集团2020年的一项调查，改善S&OP是首席供应官的首要任务，并继续是优化的关键焦点。这种担忧是一种默认，即仅仅建立一个流程是不够的。执行不力的S&OP还会干扰组织招募替代制造商、供应商和分销商的能力；确定替代客户；或者总体上管理其市场和需求。

公司总是担心意外事件会使他们难以获得所需的材料，难以生产足够的产品来满足需求，或者难以将产品送到客户手中。但对于今天的高生产率企业来说，通常依赖于高度脆弱的全球价值链，赌注比以往任何时候都高。

S&OP流程如何运作

首先，让我们看看S&OP是如何设计运行的。这是一个高度协作的过程，涉及每个阶段每个部门的投入。最初的实施始于组建一个跨职能的S&OP团队，负责协调和最终确定每个阶段的计划。虽然您的团队的确切组成会因公司的规模和构成而异，但在IBP方法中，通常包括来自以下部门的人员:

• 商业: 产品、销售和客户服务经理、需求经理和需求计划员
• 操作: 生产主计划员、供应链计划员、采购员、质量保证专家和分销经理
• 金融: 财务总监、成本会计、财务计划经理或预算经理

无论您的S&OP团队中有谁，流程中的主要步骤都应该是相同的。

S&OP流程的核心步骤

为了正确实施S&OP，您需要完成并重复所有这些步骤，但您可以根据自己的公司进行调整。例如，如果其中一个会议变得太长或太复杂，你可以把它分成两个更容易管理的会议。另一方面，如果一些会议看起来很短，你可以把它们合并成一个会议。

• 产品组合和预测回顾: 该步骤旨在通过分析公司产品组合中每个项目的生命周期来提供统一的公司产品战略。为了让S&OP团队看到对将要上市并提供给客户的每个产品或服务的综合审查，S&OP流程中涉及的所有部门都要提供数据，如以前的销售历史和销售预测、库存、生产能力、预计需求以及可能影响需求的外部事件。该步骤还考虑了最新的财务数据，如生产成本、价格、利润率、持有成本、运输成本等。由于S&OP是一个迭代过程，在第一次通过后，上一次S&OP执行演示中获得的计划也将整合到本次产品审查中。
• 需求规划: 此步骤的目标是确保您公司的资源和销售目标保持一致，以便您的生产和供应链能够生产库存以迅速满足预期的客户需求。该流程使用过去的需求模式和预测来预测整个供应链中对产品和服务的需求。对不同部门的历史销售数据、市场趋势和其他相关信息进行分析，以估计产品或服务的需求量。运营团队的意见和反馈在这里尤为重要，这样您就可以根据产品的可用性确定实际的需求水平。S&OP团队还会分析和调整由此产生的需求计划，以使其与产品线增长、折扣百分比和毛利润等公司战略目标保持一致。
• 供应/运营规划: 接下来，将需求计划转换为供应计划，以便有库存和供应来支持预计需求。这里的一些任务包括预测对原材料、零部件和其他投入的需求；识别和评估潜在供应商；监控供应商绩效；识别和评估供应链的潜在风险（如运费限制、供应商中断或市场条件变化），并制定减轻这些风险的计划；并确保供应计划符合公司的优先事项，如库存水平、资源利用率、填充率和完美订单的百分比。
• 财务规划: 根据需求和供应/运营计划，财务团队的计划着眼于产品或服务的预期需求和相关成本，以估计公司在特定时期的财务业绩。这里的主要交付内容是预计的P&L报表、预计的现金流量表和预算合规报告。成本作为次要问题进行分析。跨职能S&OP团队审查并讨论该计划以及需求和供应计划，以了解公司的财务目标与其运营目标是否一致，以及公司是否拥有满足需求和实现财务目标所需的资源。
• 高管销售和运营演示: 接下来，S&OP团队向高级管理层介绍总体计划的要点，以获得高管的意见、批准和认可。通常，团队和领导层还会考虑“如果…会怎样”的情况，以做出决策和最终的计划调整。然后，S&OP团队采纳高级管理层的建议，并在继续之前审查结果。本次会议的主要交付成果是一份全面、综合的计划，该计划与公司的战略、运营和财务目标保持一致。该计划还将为下一期S&OP的第一步提供信息。

这种S&OP周期通常每月重复一次，使利益相关者能够保持一致，同时根据业务需求、供应链或市场条件的变化不断完善长期计划。由于每个部门的日常活动都与长期计划直接相关，每个部门都可以迅速采取行动应对不可预见的情况。需求或情况的任何变化，包括新的或变更的约束条件，都应立即传达给整个S&OP团队。拥有一个经常修订的长期计划也有助于您的公司与战略供应商和客户达成协议，提高业务响应能力并保护利润。

S&OP成功的5个技巧

在我从事该领域的25年中，我看到了五个始终阻碍S&OP成功的实施问题。为了获得S&OP的全部好处，您的企业应该遵循以下最佳实践:

持续协作

许多公司认为S&OP流程是线性的:商业团队提出需求，运营团队生成足够的库存来支持需求。这种方法不会提高业务响应能力。相反，你必须让多学科S&OP团队的所有参与者从一开始就一起工作，而不是按顺序工作。商业小组需要与运营部门沟通 在…期间 制定需求计划，以便运营部门可以开始生产库存。同样，运营部门必须与财务部门沟通，以确定公司能够生产多少库存。

这种交错协作并不是必然的。2005年，当我开始在一家大型食品制造和加工公司的当地办公室工作时，该公司没有专门的S&OP团队或有效的流程。尽管商务部提出了月度需求计划，但运营部总是在制定自己的计划之前进行修改，而不会与商务部共享。因此有两个不同的计划同时进行。

当我在这家公司优化S&OP时，我组建的团队开始进行客观的历史数据分析，并使用我们收集的见解来纠正最初的计划。结果呢？一个统一、高效的计划，提高了生产率、削减了支出并最大限度地减少了损失。最终，运营部门为符合商业团队促销策略的制造水平买单，而财务部门有现金流支持他们。一旦他们看到这些好处，这些部门就更愿意相互合作，从而使后续规划更快、更容易。

让领导层参与进来

首席执行官或总经理不完全致力于S&OP团队制定的计划会大大削弱该流程的有效性。S&OP努力使所有部门保持一致。如果首席执行官没有意识到这一过程或没有完全理解这一过程并设定了不同的方向，下属将不得不跟随。在最好的情况下，公司的努力将是分散的；在最坏的情况下，这些部门将会相互矛盾。然而，高管的决策往往与标准普尔不一致，因为他们认为标准普尔是一个可选的补充，而不是作为一个系统完全集成到他们的日常会议和运营中。

当我在拉丁美洲的一家大型化妆品公司实施S&OP时，我的第一步是与其中一个业务部门的总经理坐下来讨论相关步骤。这位经理已经和他的高级员工开了一次月度委员会会议，所以他不喜欢“额外”任命的想法。我建议合并会议，审查主要业务KPI和问题以及S&OP计划。我们的第一次会议持续了10多个小时。但这向总经理展示了这种方法的好处，他批准公司使用这种方法。他帮助制定计划，同意管理计划，并给予团队无条件的支持。随着时间的推移，高管S&OP会议缩短到不到三个小时。

坚持问责制

在每家公司，S&OP流程都要求每天执行有截止日期的任务和透明的责任链。每个参与者都必须对他们接受的职责负责。问责制应该是一项规定，但我看到许多公司忽视了这一点。S&OP团队可能面临的最糟糕的情况是意识到计划失败是因为有人没有完成任务。

高级管理层必须让所有S&OP团队成员承担责任，而不是允许失败。要做到这一点，必须明确界定责任。必须对个人任务进行详细说明和跟踪，不履行职责将受到惩罚，成功也将受到激励。实现这一目标的方法之一是将收入与业绩挂钩。

关掉噪音

为了S&OP的良好运行，重点是关键。在我参与的许多实现中，团队成员浪费了太多时间来回顾历史结果，这通常是因为他们在争论并试图证明他们的决策是正确的，或者为过去的失败归咎于他人。历史结果只能作为持续改进S&OP流程的参考点。我的一般原则是:你的团队应该花三分之一的时间回顾过去，花三分之二的时间定义和分析未来计划。

另一种噪音是糟糕的数据质量或管理。这方面的例子包括各部门之间的数据不一致，以及数据定义和准备不明确。在第一次会议上，您的S&OP团队应该定义、商定并实施一种用于获取、统一和呈现信息的正式方法。通过这种方式，您可以根据所有部门信任的数据快速做出决策，从而帮助公司在面临行业变革的情况下实现转型。

保持信息畅通

公司只能在沟通渠道和实践允许的情况下尽快做出反应。根据我的观察，那些有效应对与新冠肺炎相关的供应链限制的企业在做出合作决策时，会在整个组织中迅速收集和传递信息。商业、运营和财务部门也需要可靠的沟通流程，以便在应对危机时保持一致。这意味着每周至少开一次会，每天分享最新情况和信息。

我在我前面提到的食品公司看到了沟通不足的影响。商业和运营部门没有一致地共享信息，也没有遵循统一的计划。运营部门不知道商业团队的销量，因此产生了过多的产品。因此，该公司的库存水平失衡，大量产品因过期而报废，这意味着损失近100万美元。为了解决这个问题，我开发了一个Excel电子表格，可以根据给定的预测和库存进行先过期先出的库存管理。这产生了警告，促使运营部门建议调整估计值，让商业团队为有风险的产品进行促销。团队之间的每周会议加强了这一过程，S&OP团队在一年内将产品注销量减少了80%。

风险产品的库存水平等信息刻不容缓。为了提高响应能力，公司不仅应实施每月S&OP周期沟通，还应实施日常运作的良好沟通实践，一些组织称之为销售和运营执行（S&OE）。

优化的S&OP实施有助于您的公司快速有效地预测和解决问题。所涉及的长期规划提高了您减轻供应链或其他网络中断的能力，而对定期审查和修订的强调使业务照常成为优先事项。虽然初始设置可能需要时间、思考和努力，但这一过程将使您的公司能够灵活应对任何情况。你无法阻止变化——但你可以准备好迎接变化。